01 

關(guān)于員工激勵

1. 員工激勵的定義

員工激勵是指通過各種有效的手段，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或者限制，以激發(fā)員工的需要、動機(jī)、欲望，從而使員工形成某一特定目標(biāo)并在追求這一目標(biāo)的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，充分挖掘潛力，全力達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的過程。

2. 員工激勵的作用

激勵是管理過程中不可或缺的環(huán)節(jié)和活動，目的在于激發(fā)人的正確行為動機(jī)，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，以充分發(fā)揮人的智力效應(yīng)，做出最大成績。

有利于形成員工的凝聚力

組織的成長與發(fā)展壯大，依賴于組織成員的凝聚力。激勵則是形成凝聚力的一種基本方式。通討激勵，可以使人們理力。激勵則是形成凝聚力的一種基本方式。通過激勵，可以使人們理解和接受組織目標(biāo)，認(rèn)同和追求組織目標(biāo)，使組織目標(biāo)成為組織成員的信念，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為組織成員的動機(jī)，并推動員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。

有利于提高員工的自覺性和主動性

個人行為不可避免地帶有個人利益動機(jī)，利益是調(diào)節(jié)員工行為的重要因素。通過激勵使員工認(rèn)識到在實現(xiàn)組織最大效益的同時，也可以為自己帶來利益，從而可以將員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。二者統(tǒng)一的程度越大，員工的工作自覺性就越強(qiáng)，其工作的主動性和創(chuàng)造性也越能得到發(fā)揮。

有利于員工開發(fā)潛力和保持積極狀態(tài)

在客觀條件基本相同的前提下，員工的工作績效與員工的能力和激勵水平有關(guān)。通過激勵，可以便員工充分挖掘潛力，利用各種機(jī)會提高自己的工作能力，這是提高和保持高水平績效的重要條件。另外，通過激勵，還可以激發(fā)員工持之以恒的工作熱情。

有利于統(tǒng)一員工思想和聚焦核心目標(biāo)

員工激勵最常用的工具是OKR目標(biāo)管理工具，該工具可以幫助每個員工了解什么事情對他們最重要的，同時了解距離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)。

3. 員工激勵的特點

激勵是對員工潛能的開發(fā)，它完全不同于自然資源和資本資源的開發(fā)，無法用精確的計算來進(jìn)行預(yù)測、計劃和控制。員工激勵有以下幾個特點：

激勵的結(jié)果不能事先感知

激勵是以人的心理作為激勵的出發(fā)點，激勵的過程是人的心理活動的過程，而人的心理活動不可能憑直觀感知，只能通過其導(dǎo)致的行為表現(xiàn)來感知。

激勵產(chǎn)生的動機(jī)行為是動態(tài)變化的

從認(rèn)識的角度來看，激勵產(chǎn)生的動機(jī)行為不是固定不變的，受多種主客觀因素的制約，不同的條件下，其表現(xiàn)不同。因此，必須以動態(tài)的觀點認(rèn)識這一問題。

激勵手段是因人而異的

從激勵的對象來看，由于激勵的對象是有差異的，所以人的需要也干差萬別，從而決定了不同的人對激勵的滿足程度和心理承受能力也各不相同。要求對不同的人采取不同的激勵手段。

激勵的作用是有限度的

從激勵的程度上看，激勵不能超過人的生理和能力的限度，應(yīng)該講究適度的原則。激勵的目的是使人的潛力得到最大限度的發(fā)揮。但是，人的潛力不是無限的，受到生理因素和自身條件的限制，所以，不同的人發(fā)揮的能力是不同的。

02

員工需求分析

1. 員工需求層次

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。

只有當(dāng)下一級需要獲得基本滿足以后，追求上一級的需要才會成為驅(qū)動行為的動力。但這種需要層次逐漸上升并不是遵照“全”或“無”的規(guī)律，事實上大多數(shù)人的每種基本需要都要部分地得到滿足。

生理需要、安全需要、社交需要屬于低級需要，這些需要通過外部條件使人得到滿足，如借助于工資收入滿足生理需要，借助于法律制度滿足安全需要等。尊重需要、自我實現(xiàn)的需要是高級的需要，它們是從內(nèi)部使人得到滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要，是永遠(yuǎn)不會感到完全滿足的。

高層次的需要比低層次需要更有價值，人的需要結(jié)構(gòu)是動態(tài)的、發(fā)展變化的。因此，通過滿足職工的高級需要來調(diào)動其生產(chǎn)積極性，具有更穩(wěn)定，更持久的力量。

以騰訊公司的員工為例，不同員工的需求各不相同，選擇也不盡相同。

對剛畢業(yè)的學(xué)生而言，能找到一份工作養(yǎng)活自己，能學(xué)到基本的工作技能是最重要的事情。

等員工積累了3-5年工作經(jīng)驗后，經(jīng)濟(jì)狀況有了一定好轉(zhuǎn)，就有了更強(qiáng)的成就感需求。與此同時，由于戀愛結(jié)婚等因素導(dǎo)致工資需求大幅度增長。此時，就希望快速提升個人能力，得到專業(yè)或職位晉升。

再進(jìn)一步，經(jīng)過5-10年工作經(jīng)驗后，大部分員工都達(dá)到了經(jīng)理或總監(jiān)級，或者專業(yè)能力達(dá)到了中層骨干水平。此時個人財務(wù)狀況、基本生活保障都得到了比較好的滿足。此時，對大多數(shù)員工而言，要升職就比較困難了，因為上面的位置越來越少。因為類似騰訊這樣的公司雖然體量很大，但其實管理層都很年輕，即使騰訊總辦級別也大多數(shù)是40多歲。

這些人如何獲得更多提升自己的機(jī)會，成為擺在面前的現(xiàn)實問題。對大多數(shù)人而言，騰訊員工的工作成就感和薪酬福利最終起了決定性因素，愿意離開的人非常少。但是也還是有少數(shù)員工覺得在這里基本上就等于養(yǎng)老了，因此都希望能出去闖一闖，尋找一點新鮮感。加入創(chuàng)業(yè)公司或傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目團(tuán)隊，成為必然選擇。

2. 激勵與保健因素

赫茨伯格發(fā)現(xiàn)使職工感到滿意的都是工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。

保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會導(dǎo)致不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。

激勵因素是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、更大的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會。如果這些因素具備了，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵。

因此管理者需要認(rèn)識到保健因素是必需的，不過它達(dá)到一定程度后就不能產(chǎn)生更積極的效果，而只有增加激勵因素才能使人們有更好的業(yè)績表現(xiàn)。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。

3. 員工的成就需要

在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權(quán)利需要和合群需要是人的最主要的三種需要。成就需要的高低對一個人、一個企業(yè)發(fā)展起著特別重要的作用。

員工對工作的滿足，依賴于所獲得的激勵同期望結(jié)果的一致性。如果激勵等于或者大于期望所獲得的結(jié)果，那么個體便會感到滿足。如果激勵和勞動結(jié)果之間的聯(lián)系減弱，那么人們就會喪失信心。因此，帶領(lǐng)員工獲得一個又一個的成功，而且讓員工也能有明確的獎勵預(yù)期，這是激勵員工最有效的途徑。

有很強(qiáng)成就需要的人，往往會成為領(lǐng)導(dǎo)者。這類人對勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有難度而又不是高不可攀的目標(biāo)。他們敢于冒風(fēng)險，又能以現(xiàn)實的態(tài)度對付冒險，絕不以迷信和僥幸心理對付未來，而是對問題善于分析和估計。他們愿意承擔(dān)責(zé)任，但對所從事的工作情況希望得到明確而又迅速的反饋。這類人喜歡長時間的工作，也喜歡表現(xiàn)自己。這類人事業(yè)心強(qiáng)，喜歡那些能發(fā)揮其獨立解決問題能力的環(huán)境。他們也很有責(zé)任感，愿意承擔(dān)競爭壓力i，并喜歡影響別人。

4. 員工的公平需求

期望理論認(rèn)為，人們之所以采取某種行為，是因為他覺得這種行為可以有把握地達(dá)到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果對他有足夠的價值。換言之，動機(jī)激勵水平取決于人們認(rèn)為在多大程度上人們可以期望達(dá)到預(yù)計的結(jié)果，以及人們判斷自己的努力對于個人需要的滿足是否有意義。

公平理論側(cè)重于研究工資公平性對員工積極性的影響。騰訊素質(zhì)能力模型定義了員工級別，與薪資掛鉤，公開透明，根據(jù)能力和業(yè)績獲得對應(yīng)報酬，最大程度保證了員工公平。

5. 員工激勵的持續(xù)性

員工要保持持續(xù)激情和優(yōu)秀業(yè)績，需要對員工進(jìn)行激勵強(qiáng)化。

強(qiáng)化就是對員工行為進(jìn)行報酬或懲罰，在一定程度上決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。管理過程實質(zhì)上就是通過激勵手段，誘發(fā)期望的員工行為。管理者的任務(wù)就是去選擇適當(dāng)?shù)募钍侄?，以刺激員工發(fā)生相應(yīng)的行為。

根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化與懲罰不一樣，懲罰是對一些錯誤的行為采取的一些使人受挫的措施，負(fù)強(qiáng)化是告知人們某種行為是不可取的，如果做了這種行為會受到什么懲罰，從而削弱這種行為。公司里的獎勵手段主要是升值、加薪，而懲罰措施則主要是批評、罰款、降職。

人們對某一作業(yè)的努力程度，是由完成該作業(yè)時所獲得的激勵價值和個人感到做出努力后可能獲得獎勵的期望概率所決定的。很顯然，對個體的激勵價值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業(yè)的努力程度也愈大。

6. 員工激勵機(jī)制

當(dāng)員工產(chǎn)生需要而未得到滿足時，就會產(chǎn)生心理上的緊張。而當(dāng)遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時，這種緊張心理就會轉(zhuǎn)化為動機(jī)，并且在動機(jī)的推動下向目標(biāo)行動。一旦目標(biāo)達(dá)到后，需要得到了滿足，緊張心理就會消除。隨后由于人的欲望所起的作用，又會產(chǎn)生新的需要，引發(fā)新的動機(jī)和行為。

7. 員工的個性化需求

激勵員工還要考慮個性化特征，包括員工年齡、職位特征、興趣愛好、價值觀、性格特征等。

以90后員工為例，由于從小就進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)時代，信息獲取門檻低，因此不怎么相信權(quán)威。他們教育環(huán)境不錯，從小背負(fù)眾多家庭成員期望，因此對自我價值實現(xiàn)方面的精神需求要求較高。90后一般都是獨生子女，在家眾星捧月，在學(xué)校老師也不敢重言苛責(zé)，因此容易形成自我為中心的心理，在合作與犧牲精神方面較弱。同時，面對房價不斷飆高、生活成本快速上漲、炫富風(fēng)行等現(xiàn)實壓力，難免會造就90后的更加現(xiàn)實的價值觀。

獨特的時代背景，造就了獨特的90后員工，這批員工矛盾的心理讓管理變得更為復(fù)雜。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)骨干人員普遍都是80后出生，個性鮮明、獨立性強(qiáng)，傳統(tǒng)行業(yè)的管理方式不再適用。企業(yè)需要研究如何尊重人、理解人、關(guān)心人、愛護(hù)人、幫助人、造就人，這是實施一系列人力資源管理工作的前提。

從職位上看，不同部門對獎勵的形式敏感度不一樣?；鶎訂T工特別技術(shù)工程師等角色，往往不會考慮太遙遠(yuǎn)的事情，因此對股權(quán)并不看重，一般就是希望拿更高的薪水；而銷售人員、運營人員、市場營銷人員，因為和客戶和交易相關(guān)，因此可在他們完成任務(wù)后根據(jù)規(guī)定直接給現(xiàn)金獎勵。簡而言之，需要通過遠(yuǎn)景吸引高管，事業(yè)和待遇留住中層，薪酬福利情感安定基層。

03

互聯(lián)網(wǎng)人力資源需求

互聯(lián)網(wǎng)公司對人力資源的需求，和傳統(tǒng)企業(yè)有很大不同。

1. 超強(qiáng)的創(chuàng)新能力

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展，主要是依靠企業(yè)團(tuán)隊自身持續(xù)不斷地摸索和創(chuàng)新，這不僅需要不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，更需要進(jìn)行經(jīng)營管理和商業(yè)模式的創(chuàng)新。

2. 極強(qiáng)的團(tuán)隊協(xié)作能力

互聯(lián)網(wǎng)公司每個人的工作都幾乎是獨一無二的，在研發(fā)或運營流程中，任何一個環(huán)節(jié)缺失都會直接導(dǎo)致整個合作鏈條效率降低甚至崩潰。不能適應(yīng)這種深度協(xié)作的員工，如果不能及時改進(jìn)或被清除，則會嚴(yán)重拖累整個團(tuán)隊，有害無益。

3. 極強(qiáng)的自我管理能力

由于信息高度透明、管理結(jié)構(gòu)高度扁平化，基層員工也需要頻繁做決策，因此對員工的自我管理能力提出了很高的要求。而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的特點是“贏家通吃”，因此哪怕是最終落到第二位，結(jié)果也往往結(jié)局悲慘。因此，需要員工有極強(qiáng)的自我管理能力，對產(chǎn)品服務(wù)追求極致。

4. 極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)無論是產(chǎn)品技術(shù)還是運營推廣，可以說是日新月異。每個用戶人人必用的微信，從誕生到如今也不過幾年時間。再加上互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的核心價值在于改造傳統(tǒng)行業(yè)，因此還必須與行業(yè)結(jié)合創(chuàng)造出新型的產(chǎn)品或服務(wù)。因此這個行業(yè)對員工的學(xué)習(xí)能力要求很高。

5. 極強(qiáng)的抗壓能力

經(jīng)常會聽說互聯(lián)網(wǎng)公司加班到深夜，甚至很多公司員工到了周末還會自主到公司加班。這也是因為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是充分競爭的行業(yè)，也是拼團(tuán)隊體力、拼智力的行業(yè)?！翱祠~吃慢魚”的競爭壓力，讓每個人都需要開足馬力直面競爭壓力，并將壓力轉(zhuǎn)化為實實在在的業(yè)績。

6. 高度認(rèn)同簡單可依賴的企業(yè)文化

互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)不斷提升信息流通效率，提高協(xié)作效率。因此，每個人出于自身和團(tuán)隊利益的考慮，最優(yōu)選擇就是推動每個人都盡可能做到簡單可依賴。因為只有讓信任成本極低，才能導(dǎo)致整體成本急劇下降。

04 

影響激勵效果的主要因素

很多員工在工作中沒有受到激勵，往往是因為公平問題。如果要有效激勵員工，就必須通過一系列措施保障相對公平。員工不僅會跟同行比較，更會和周圍同事進(jìn)行比較。當(dāng)把自己薪酬與內(nèi)外部其他人薪酬比較后，當(dāng)員工感覺到自己沒有得到公平待遇時，其薪酬滿意度就會降低。