專業(yè)實效管理系統(tǒng)打造
讓企業(yè)自動高效化運(yùn)營
讓企業(yè)自動高效化運(yùn)營
合理的薪酬體系和績效管理能夠極大程度激發(fā)人力資源潛能，卓有成效地提高企業(yè)的實力和競爭力。讓我們來共同探討如何合理設(shè)計浮動薪酬？
M公司的浮動方案
M裝飾設(shè)計公司是一家處于高速發(fā)展的企業(yè)，其管理者確認(rèn)了中期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)是市場拓展和提高項目運(yùn)營能力，因此需要加強(qiáng)相關(guān)崗位的激勵刺激程度。綜合種種因素后，設(shè)計了如下浮動薪酬計劃：
由于有比較合適的薪酬水平作為保障，這種強(qiáng)刺激的薪酬結(jié)構(gòu)的推行并沒有引起較大的阻力，而該方案的效果也是很明顯的。方案實行當(dāng)年的業(yè)績水平，在年初設(shè)定目標(biāo)基礎(chǔ)上提高了30%，大大超出了老板的預(yù)想。當(dāng)然，年終也頗有為數(shù)不少的員工因為業(yè)績沒能達(dá)成目標(biāo)而薪酬縮水較多，導(dǎo)致了一波不小的離職潮，這也是高浮動型薪酬結(jié)構(gòu)策略經(jīng)常會面臨的問題，好在只要目標(biāo)設(shè)定相對合理，這一問題能控制在可控范圍內(nèi)，對于企業(yè)而言，這就是個能支撐企業(yè)戰(zhàn)略的好策略。
浮動薪酬是一種相對固定薪酬來講具有風(fēng)險性的報酬形式，它的獲得通常是非固定的和不可預(yù)知的，隨企業(yè)經(jīng)營成果的好壞和職工個人勞動成果的大小而變動。
基本構(gòu)成：基本工資、工資幅度、業(yè)績工資
職工勞動報酬的一部分或全部是浮動的，而不是固定不變的；
工資浮動的直接依據(jù)是職工本人的勞動貢獻(xiàn)大??；
工資浮動還取決于企業(yè)（車間或其他經(jīng)濟(jì)核算單位）的經(jīng)營收益狀況，即經(jīng)濟(jì)效益如何。
按照固定和浮動的比例，可以分為：高彈性薪酬結(jié)構(gòu)、高穩(wěn)定性薪酬結(jié)構(gòu)、調(diào)和性薪酬結(jié)構(gòu)。
固定部分比例低，浮動部分比例高，員工工資與個人績效、企業(yè)業(yè)績關(guān)聯(lián)性高。一般固浮比例為：固定薪酬占比0~60%，浮動薪酬占比40%~100%。
優(yōu)點(diǎn)：激勵性強(qiáng)，員工主動性高。
缺點(diǎn)：員工收入波動很大，缺乏安全感和保障。
固定部分比例高，浮動部分比例低，員工工資與個人績效、企業(yè)業(yè)績關(guān)聯(lián)性低。一般固浮比例為：固定薪酬占比80%~100%，浮動薪酬占比0~20%。
優(yōu)點(diǎn)：員工收入波動小，安全感強(qiáng)，忠誠度高。
缺點(diǎn)：激勵效果不明顯。
固定部分和浮動部分的比例相當(dāng)。一般固浮比例為：固定薪酬占比60%~80%，浮動薪酬占比20%~40%。
優(yōu)點(diǎn)：既能發(fā)揮激勵作用，又能保障員工安全感。
缺點(diǎn)：設(shè)計制定困難，需要以科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)為前提。
基本工資設(shè)計的目標(biāo)是建立實現(xiàn)內(nèi)部公平和外部公平的崗位工資等級序列，也就是確定崗位工資的等級層次和每一級別基本薪酬。
基本工資設(shè)計的步驟是，首先要選擇崗位價值評價方法,確定組織中各種崗位的相對價值，建立崗位工資等級;然后根據(jù)企業(yè)的支付能力,參照市場薪酬水平，確定每一級別的基本薪酬。
工資等級幅度是圍繞工資等級中點(diǎn)上下浮動的工資范圍。設(shè)置工資幅度的原因在于：為各個等級上員工的基本工資提供提升空間。工資幅度反映同類崗位上不同員工的資歷、背景、專業(yè)技能、績效差異和其他差別，實際是為提升員工能力提供機(jī)會。
通常工資等級越多，各個等級的幅度就越?。环粗?，工資等級越少，則各個等級工資幅度就越大。此外，低等級工資的工資幅度設(shè)置較小，高等級工資的幅度設(shè)置較大。因為高層管理人員晉升空間小，所以工資間幅度應(yīng)大一些；而普通員工晉升空間大，所以工資間幅度應(yīng)小一些。
>>>工資幅度參考值：
輔助崗位10%~20%；
管理人員、專業(yè)人員25%~40%；
高級管理人員和專業(yè)人員40%~60%。
以企業(yè)整體業(yè)績和個人績效為依據(jù)，按照比例計算業(yè)績工資。該部分工資的確定需要結(jié)合績效考核方法實施。
需要注意的是，大多數(shù)企業(yè)將浮動薪酬應(yīng)用于銷售部門，并設(shè)置較高的浮動比例，使得銷售人員的工資水平比職能部門的人高很多。這種薪酬背后會傳遞“職能部門對企業(yè)業(yè)績不重要”的信號，這勢必會影響職能部門的積極性。所以，針對不同的崗位需要制定差異化的業(yè)績薪酬比例。
從崗位業(yè)績變動大小（任職者能力、能動性等對崗位績效的影響程度）和對組織績效的影響程度（崗位績效對組織績效的影響程度）分析，不同崗位的浮動薪酬類別如下圖。
規(guī)律總結(jié)：
01>較低層級員工固定比例高于較高級別員工
一般來說，基層員工（專員、主管）浮動薪酬的比例為10%～20%，不超過30%；中層員工（部門經(jīng)理）浮動薪酬的比例為20%～30%，不超過40%；高層員工（總監(jiān)、副總經(jīng)理等）浮動薪酬的比例為30%～50%，根據(jù)負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)確定。
02>越靠近價值鏈前端/客戶的崗位浮動薪酬越高
這些崗位的業(yè)績靠員工個人的能力達(dá)成，同時也能夠明確地衡量與計算，所以浮動的比例較高。隨著崗位越來越趨向后臺，更多為體系化工作，浮動的比例相對較少。
崗位的業(yè)績可量化程度越高，則浮動薪酬比例應(yīng)越高。如制造企業(yè)的一線工人，盡管其業(yè)績變動性大、組織績效影響程度小，適合采用調(diào)和型結(jié)構(gòu)，但其業(yè)績的可量化性高，所以企業(yè)常常采用計件工資，其薪酬的絕大部分是浮動的。如研發(fā)崗業(yè)績變動性大，對組織績效影響程度也大，但因為業(yè)績可量化程度低，所以一般不會采用高浮動型的薪酬結(jié)構(gòu)策略。
對于在創(chuàng)業(yè)期和高速發(fā)展期的企業(yè)或業(yè)務(wù)，浮動薪酬比例應(yīng)更高，主要目的是鼓勵創(chuàng)業(yè)激情，提高激勵；而處于穩(wěn)定發(fā)展期的企業(yè)或業(yè)務(wù)，浮動薪酬比例則會相應(yīng)降低。
浮動薪酬計劃的設(shè)定不能“一刀切”，不同崗位應(yīng)設(shè)置科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)和浮動比例。同時，該計劃要得到員工的理解與支持，幫助員工了解自身如何影響薪酬的變動，以免員工僅接受工資上浮，在市場環(huán)境不佳時，對工資下浮產(chǎn)生不滿情緒。
薪酬的激勵作用體現(xiàn)在：用薪酬向員工傳遞了什么價值觀。任何一種薪酬體系都有兩面性，薪酬的高浮動性雖然有利于促進(jìn)“快?？炫堋?，調(diào)動人們多勞多得的積極性，但也必然會導(dǎo)致固定薪酬比例的下降，從而使員工的心理安全系數(shù)下降，使薪酬的安全性能下降。因此，浮動薪酬并不是越“浮動”效果越好。
