面對日益激烈的市場競爭，越來越多的企業(yè)正在努力改進每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)，以求提高績效。歷史的車輪在飛速運轉(zhuǎn)，各個公司都在堅持不懈地努力。然而，大部分公司在前進的道路上步履蹣跚，甚至在很長一段時間沒有任何進步。追根溯源，問題在于很多公司把管理的全部重擔(dān)壓在少數(shù)幾個人肩上。只有各個職能部門、工藝流程環(huán)節(jié)和其中的每一個員工都能積極投身于企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)的洪流中，整個企業(yè)才能迸發(fā)出巨大的活力。

那么，如何保證企業(yè)充滿活力呢？

保持企業(yè)活力，企業(yè)里要建立以下4個機制：

海爾曾經(jīng)提出賽馬不相馬，就是我們首先不是去看哪個馬好，哪個馬差，我們應(yīng)該建立一套賽馬機制，建立一套PK機制，通過實實在在的能力PK、業(yè)績的PK、團隊PK來相中有能力的人，有業(yè)績的人。

在整個PK機制的過程當(dāng)中，也會逐步培養(yǎng)出有能力的人，伴隨而來的也能夠一步一步發(fā)現(xiàn)有能力的人，所以PK機制在一個企業(yè)當(dāng)中是首先要建立的，“賽馬不相馬”，即選拔人才不能僅靠簡歷、感覺去 “相馬”，要導(dǎo)入“PK機制”，像“賽馬”一樣，讓員工在實際的崗位上、工作中競爭，用業(yè)績說話，用數(shù)據(jù)說話，最終脫穎而出的才是人才。

同時PK機制的設(shè)立，也能夠在企業(yè)里面形成一種比、學(xué)、趕、幫、超的氛圍，也可以讓團隊有激情，有活力，最終企業(yè)有一定的活力。

很多工廠，做了幾十年，前期老板和創(chuàng)始人，跟大家一起奮斗，但隨著企業(yè)的發(fā)展，老板、帶頭人在外圍的事務(wù)以及其他各方非具體的事務(wù)上面所占的精力會越來越多，這個時候整個團隊是否還能夠像原來老板親自帶著大家一樣去做有活力呢？未必，所以這個時候老板需要帶著企業(yè)建立一套評估機制。

當(dāng)PK機制設(shè)定好了以后，緊隨而至的是評估機制的建立，評估什么？評估人和事的量化的指標，通過各種具體的事實、能力、業(yè)績的呈現(xiàn)將企業(yè)里面的人進行分門別類。將組織中的人，好的選出來，不好的也能夠評估出來，有量化的指標，“人不患寡而患不均”，這個不均以及這個寡是相對而言的，企業(yè)里面要做的是機制的公平，原則的公平，而不是結(jié)果的公平。因為結(jié)果總有人受益多或者受益少，但是我們的規(guī)則，我們的機制在企業(yè)里面是相對公平的，哪怕在這個機制公平的前提下，做的好的人他也覺得自己是通過自己的努力，是通過自己的能力所得到的公司的認可，做的不好的，也知道原則公平，有做的好的，自己做的不好只是自己的問題。所以一個企業(yè)，一個組織想要有活力，就要注重建立一個評估機制，評估機制的建立從組織原則上保障了規(guī)則的公平性，組織的公平性，原則的公平性，這樣才能夠讓我們的組織產(chǎn)生活力。

在中國每一個人都有做“皇帝”的夢想，當(dāng)然這個皇帝是打引號的，也就是說我們很多人在這個大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新的年代，都想做一番事業(yè)，但是現(xiàn)在又越來越發(fā)現(xiàn)，靠個人的力量，靠個體的力量很難去創(chuàng)業(yè)成功。因此，不妨在企業(yè)里面建立一套晉升機制，讓員工從入職到最后，能幫他設(shè)計出整個的職業(yè)生涯發(fā)展路徑。當(dāng)然，也許有人會講，我的企業(yè)里面也有晉升機制的，以生產(chǎn)部為例，從基層員工到班組長到主管到經(jīng)理到廠長，有這一系列的職位，但這個其實只是一個職等職級的劃分，還不能夠稱之為是一個晉升機制。朗歐企管所講的晉升機制有幾個特點：

（1）不確定性

什么是不確定性？就是他通過自己的努力不是要求他一直在這個崗位上一直干。如果把員工固定在一個崗位上，這員工也許就會干著干著失去活力，所以我們很多企業(yè)有輪崗制，有橫向的這個換崗制度，這些做法的背后就是一種不確定性的分配。

（2）不封頂

在設(shè)計晉升機制的時候一定不要封頂。很多企業(yè)里面做績效做考核，做種人才晉升機制的時候，都是做考核就規(guī)定做了多少，有幾千的浮動，有幾百的浮動，但是員工只能在這個區(qū)間里面浮動，如果有人達到這個區(qū)間最頂點的時候，就會遇到一個職業(yè)發(fā)展天花板。像很多企業(yè)最優(yōu)秀的人才，往往在某個崗位上做了兩三年以后就會流失掉，這就是在為員工設(shè)定晉升機制的時候，從機制上就設(shè)定了一個天花板，這是要注意的的地方！那究竟職業(yè)發(fā)展天花板是什么？

就是不能夠再靠傳統(tǒng)的雇傭方式來看待勞資關(guān)系，而更應(yīng)該用一種平臺式的發(fā)展思維來跟員工相處，破除這層天花板就是由雇傭關(guān)系到平臺合作關(guān)系的一個轉(zhuǎn)化，不封頂就是要解除掉雇傭的關(guān)系。這樣晉升機制的設(shè)定，可以把優(yōu)秀的人才變成企業(yè)發(fā)展的伙伴，現(xiàn)在市場上很多講平臺式創(chuàng)業(yè)、裂變式創(chuàng)業(yè)都是采取這種方式方法，將優(yōu)秀的人才吸納成自己的股東，甚至成立一些新的項目，讓優(yōu)秀的人才去參與，讓他自己做老板，甚至他想出去的時候，給他投資，助他創(chuàng)業(yè)，一個完善的晉升機制的設(shè)定也是一個組織保持活力的一個非常重要的機制。

有些企業(yè)在設(shè)定淘汰機制的時候是能上不能下的，就是一個人他的職位上來了以后，他的薪酬待遇上來了以后，他的各方面都達到一定高度以后，就是上了下不來。這也是我們很多企業(yè)里面古老的問題，在企業(yè)里面，一定要建立一套能上能下，要用實實在在的業(yè)績說話，優(yōu)勝劣汰的機制。

能上的機制容易建立，員工也很容易接受，第一個機制是PK機制再加上評估機制，再加上晉升機制，這三個機制的背后都要有淘汰機制，給不做事的人有危機感！如果一個企業(yè)讓不做事的人，能力平庸的人，沒有危機感的話，這個時候是很危險的，就會變成沒有能力的混日子，有能力的做到一定程度就離開，最終企業(yè)里面失去了活力，所以淘汰機制是企業(yè)里面必須要重視和建立的機制。

不要因為這個人跟著你很久就不淘汰，也不要因為這個人很忠心就不淘汰，有些人忠心，但未必有能力，一個企業(yè)，一個組織在這個社會發(fā)展的過程當(dāng)中要立足、要生存、要發(fā)展，是必須要用實實在在的業(yè)績說話，所以淘汰機制也是我們保持組織活力的一個重要的機制。