薪酬是員工激勵的重要組成部分，因此薪酬設(shè)計(jì)要有戰(zhàn)略視角，要用系統(tǒng)的觀念看薪酬體系的設(shè)計(jì)。合理的薪酬體系不僅可以吸引、保留、激勵人才，也同時淘汰不合格的、績效表現(xiàn)不佳的員工。因此薪酬設(shè)計(jì)的原則是“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”。

企業(yè)要進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)與調(diào)整，主要原因是企業(yè)在不同的發(fā)展時期戰(zhàn)略對薪酬管理體系的要求不一樣。企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)主要是基于職位價值和業(yè)績導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)即職位績效薪酬形式是目前薪酬設(shè)計(jì)的主流。

長青智業(yè)項(xiàng)目組通過實(shí)戰(zhàn)實(shí)操總結(jié)下面八個步驟進(jìn)行職位薪酬的設(shè)計(jì):

1、第一步：戰(zhàn)略理解

　　薪酬體系是組織與人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。一個設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。一個公司薪酬體系設(shè)計(jì)工作的正式啟動，標(biāo)志著公司的人力資源管理建設(shè)邁出了重要一步。

　　企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營方向與目標(biāo)決策過程與活動。它是決定著企業(yè)將向何處去，要做什么，在什么市場做什么產(chǎn)品/服務(wù)，最終要做到多大的規(guī)模?它是企業(yè)總的指導(dǎo)方針，企業(yè)的人力資源制度和薪酬管理體系設(shè)計(jì)都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而服務(wù)的，企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)人力資源制度的結(jié)構(gòu)與規(guī)模，從而決定了企業(yè)薪酬支付的結(jié)構(gòu)與規(guī)模。

2、第二步：職位體系梳理

　　職位體系梳理工作通過對部門/職位的分析與梳理，優(yōu)化職位設(shè)置，建立統(tǒng)一、規(guī)范的職責(zé)描述體系，使工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、職責(zé)化，為薪酬體系的設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)。

　　員工獲得薪酬的理由不外乎兩點(diǎn)：1、達(dá)到職位任職要求;2、按照職位要求完成了各項(xiàng)工作的具體表現(xiàn)。但什么是職位任職要求，怎樣評價完成工作的業(yè)績，需要做好職位說明書(含任職說明)及績效考核指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。因此，本階段的核心工作是工作分析，工作分析是職位優(yōu)化、薪酬優(yōu)化、績效優(yōu)化和任職資格體系構(gòu)建的基礎(chǔ)工作，需要通過詳盡的工作分析收集豐富的信息和資料，工作分析的結(jié)果是形成職位清單和各個職位的工作說明書。

　　企業(yè)的部門設(shè)計(jì)與職位設(shè)計(jì)一定是圍繞業(yè)務(wù)展開的， 組織是業(yè)務(wù)運(yùn)作模式的外在形式，是服務(wù)于業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的。因此，薪酬設(shè)計(jì)要對職位體系進(jìn)行梳理與優(yōu)化就需要了解企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，只有這樣，才能梳理出有適合業(yè)務(wù)發(fā)展的職位體系。

　　另外，為了評價完成具體工作的狀況，企業(yè)需要建立員工績效考核體系，包括績效考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)與態(tài)度考評指標(biāo)等。公司通過考核員工在職位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績做出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而確定員工獎金的發(fā)放比例。員工可能超出職位對業(yè)績的基本要求，也可能達(dá)不到這個要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的額度。員工業(yè)績考核結(jié)果是確定職位業(yè)績獎金的基礎(chǔ)。

3、第三步：職位價值評估

　　職位是公司組織結(jié)構(gòu)的細(xì)胞，公司依據(jù)一定的戰(zhàn)略而設(shè)立部門機(jī)構(gòu)，意味著公司戰(zhàn)略的執(zhí)行職能按照一定的邏輯關(guān)系向下分解，最后落實(shí)到各個職位上。在職位的環(huán)節(jié)，組織的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能動主體——人——實(shí)現(xiàn)了最終的結(jié)合。從這個意義上說，職位的職能實(shí)現(xiàn)是組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)。

　　將最適合的人配置到最合適的職位，是企業(yè)人力資源管理的最重要目標(biāo)。即使認(rèn)為績效管理是人力資源管理的中心，但誰也無法否認(rèn)的是，沒有能力素質(zhì)與職位價值的匹配，績效管理也將成為無本之木。尤其在我國，現(xiàn)代企業(yè)制度尚在形成階段，企業(yè)管理流程的優(yōu)化以及基于戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)更居于重要地位，科學(xué)的職位設(shè)計(jì)和職位評估正是這種優(yōu)化的重要結(jié)果。

　　職位評估的基本目標(biāo)是確定在一個公司的組織體系中各職位的相對價值，它將為建立職位薪酬體系提供一個基本的依據(jù)。按3P薪酬體系的要求，職位薪酬是基礎(chǔ)薪酬，合理的職位薪酬應(yīng)體現(xiàn)不同職位的價值，即不同職位對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度。職位評估事實(shí)上就是評價職位對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度。

　　一般來說，職級是影響職位價值的最重要因素，總經(jīng)理職位的貢獻(xiàn)度當(dāng)然比部門經(jīng)理大得多，這是不容置疑的。但是相同層級職位的重要程度或貢獻(xiàn)度的確定就頗為復(fù)雜，而且在不同層級職位間貢獻(xiàn)度的差別有多大也是頗費(fèi)思量的問題。這一切使職位評估變得重要。

如何做職位價值的評估呢?

  首先，職位價值評估需要注意兩個前提：

　　1、職位價值評估的原則：

　　 評價的是職位，而不是任職者本人;

　　 評估的是職位的狀態(tài)，即滿足職位描述中體現(xiàn)的內(nèi)容和產(chǎn)出要求的狀態(tài);

　　考慮職位上通常的情景，而非特殊情況;

　　 評估時，不要考慮現(xiàn)有的職位級別、工資級別、任職人的等級等;

　　 根據(jù)評估工具中的定義客觀判斷，避免對某些描述可能有的預(yù)先的偏見;

　　 評估過程中保持標(biāo)準(zhǔn)尺度一致性原則。

　　2、 職位價值評估的基礎(chǔ)：

　　 評估者熟悉被評估職位所在部門的部門職責(zé)和職位設(shè)置;

　　 評估者對所評估職位的職責(zé)權(quán)限和任職資格有全面、準(zhǔn)確的理解。

　　其次，需要選擇合適的評估方法。

　　職位評價的方法有許多種。國外企業(yè)經(jīng)過長期積累，形成了一些職位評估的方法，如分類法、排序法和因素評分法等等，這些方法經(jīng)過完善而為管理咨詢機(jī)構(gòu)普遍采用。

　　目前應(yīng)用最為廣泛職位評估方法是因素評分法，又稱要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)值法等，它是以職位的工作內(nèi)容為基礎(chǔ)，按對任職人員的素質(zhì)要求或工作復(fù)雜度細(xì)分為若干因素，然后將這些因素在每個職位上量化或等級化，最后綜合轉(zhuǎn)化為分值，從而根據(jù)分值確定職位價值。

　　職位評估方法的選擇沒有一個固定的模式，需要企業(yè)要根據(jù)自身的情況、評估目的適當(dāng)選擇和調(diào)整。以下是職位價值評估方法通?？紤]的三個因素：

　　一是企業(yè)的規(guī)模。一般說組織結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜的大型企業(yè)應(yīng)使用考慮因素全面的因素評分法，而規(guī)模較小的企業(yè)則應(yīng)考慮使用相對簡單的評估方法。許多人力資源咨詢機(jī)構(gòu)的評估體系都包含了公司規(guī)模等重要因素，把一個企業(yè)內(nèi)部的職位放在整個行業(yè)的職位體系中進(jìn)行定位，所以從外部競爭性的考慮更具有價值。如一個年銷售額達(dá)1000億的公司和銷售額只有1000萬的公司的營銷總監(jiān)是不可能具有同等價值的。

　　二是職位評估的主要目的。企業(yè)為制定合理的薪酬進(jìn)行職位評估，可能有不同的側(cè)重點(diǎn)，有時是側(cè)重于內(nèi)部公平性，有時側(cè)重于外部競爭性。企業(yè)必須將內(nèi)部職位與市場相應(yīng)的水平進(jìn)行比較，才能建立具有競爭性的職位薪酬。所以企業(yè)出于內(nèi)部公平性的目的進(jìn)行職位評估，就應(yīng)把體現(xiàn)公司規(guī)模差別等方面的因素予以剔除，而更側(cè)重于內(nèi)部比較的因素。

　　三是企業(yè)戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略不同不僅影響組織結(jié)構(gòu)，而且直接影響各部門和職位在企業(yè)發(fā)展中的定位。在同一個行業(yè)中，企業(yè)在市場中的不同位置決定了它們具有不同的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略。如處在領(lǐng)先者位置上的企業(yè)需要有更強(qiáng)的創(chuàng)新能力，而追隨者位置上的企業(yè)則更需要超強(qiáng)的市場運(yùn)作能力。戰(zhàn)略的不同，組織內(nèi)的不同部門和職位對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)度就不同，因此職位評估的因素設(shè)計(jì)就必須體現(xiàn)這種戰(zhàn)略的差別。

　　科學(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出薪酬級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。

4、第四步：薪酬調(diào)查

　　薪酬調(diào)查旨在考察某一行業(yè)或地區(qū)中，某些職位在其他企業(yè)中的薪酬水平，即考察該職位的市場環(huán)境。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的外部競爭性問題。企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考外部市場的薪酬水平。

　　薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

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