在團(tuán)隊(duì)管理中，只看結(jié)果，不管過程的管理者越來越少，因?yàn)檫^程決定結(jié)果，不管過程就不可能有好的結(jié)果。但是如何既信任下屬又不至于讓團(tuán)隊(duì)管理失控，是困擾企業(yè)管理者的問題。信任下屬，給予適當(dāng)授權(quán)，不過多過頻地干涉他們的正常工作，這有利于激勵(lì)下屬，讓他們的積極性得到充分發(fā)揮；可問題是，管得少了，又如何能避免下屬的過程錯(cuò)誤和失誤呢？這就是管理者的過程管理技巧，是管理團(tuán)隊(duì)的必備技能。

一、管理思路分析

如何有效控制好下屬的工作過程，又不遭至反感和抵觸，必須關(guān)注三個(gè)要素：一是讓員工愿意主動(dòng)匯報(bào)工作過程；

二是了解過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這些關(guān)鍵點(diǎn)才是過程控制點(diǎn)；

三是要確認(rèn)清楚的過程責(zé)任，為什么結(jié)果不好，是因?yàn)檫^程的反饋不夠，導(dǎo)致沒有將影響結(jié)果的問題及時(shí)解決或排除，這個(gè)責(zé)任是要下屬擔(dān)負(fù)的。

1、讓下屬做能做和該做的事情，即有效的授權(quán)

不能做與不該做的事，顯然不能讓下屬去做，這也是過程管理有效性的前提。

2、事先約定過程要求，讓下屬“獲得”主動(dòng)權(quán)

管理者在安排工作或召開計(jì)劃會議時(shí)，應(yīng)事先提出約定：凡影響到工作和計(jì)劃達(dá)成的過程問題，需第一時(shí)間尋求解決，不能解決的第一時(shí)間匯報(bào)；過程中階段性工作結(jié)果的匯報(bào)要求。這個(gè)約定，可以讓下屬獲得主動(dòng)尋求溝通和支持的權(quán)利。

3、了解什么才是過程中的關(guān)鍵

工作過程中，有關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵要素、關(guān)鍵數(shù)據(jù)、關(guān)鍵現(xiàn)象，對于這些所謂的“關(guān)鍵”增加關(guān)注和把控，有助于有效地進(jìn)行過程管理。有一種現(xiàn)象：上司本想了解下屬工作究竟如何，當(dāng)看到下屬忙忙碌碌辛勞工作時(shí)，就放心了，可直到工作結(jié)果出來，管理者才知道，原來結(jié)果并不是自己想象的。原因在于什么，在于管理者沒有找到事件的關(guān)鍵點(diǎn)，光看是否忙碌，顯然不能代表工作過程的有效性。

4、得到下屬的承諾，讓下屬先承擔(dān)起責(zé)任

對下屬工作過程的管理與管理方式，需提前與下屬溝通，讓下屬意識到對過程的關(guān)注以及過程責(zé)任的擔(dān)負(fù)。

5、創(chuàng)造責(zé)任和被監(jiān)管兩種壓力

讓員工意識到責(zé)任是必不可少的，但是既使如此，也需要在管理要求上給員工一定的持續(xù)的監(jiān)管，責(zé)任與監(jiān)管相結(jié)合，才能確保員工以過程的重視以及對過程的把控意識。

6、過程管控制度化，工作安排書面化

對一個(gè)下屬進(jìn)行過程管理，需要的是技巧和耐心；對于整個(gè)團(tuán)隊(duì)、整個(gè)企業(yè)，則需要制度與流程的支持，規(guī)范的管理一定要有書面記錄。

二、方法借鑒

1、關(guān)鍵點(diǎn)檢查法

找到工作過程的關(guān)鍵點(diǎn)，通過對關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行記錄、分析與控制，來了解并指導(dǎo)過程的進(jìn)展。工廠夜間保安巡邏工作的控制有一個(gè)顯著的特點(diǎn)，在工廠一些在貴重設(shè)備設(shè)施和財(cái)產(chǎn)的地方以及有安全隱患的偏僻點(diǎn)設(shè)置巡邏記錄本，保安巡邏時(shí)必須到達(dá)這些點(diǎn)并簽署時(shí)間、姓名和巡邏情況，以確保對這些地方的安全巡邏。這就是顯著的關(guān)鍵點(diǎn)檢查法。但是對于不同的崗位和工作任力，關(guān)鍵點(diǎn)并不相同。尋找工作關(guān)鍵點(diǎn)的技巧在于，找到工作過程最容易出錯(cuò)出問題的地方、過程中的重點(diǎn)和難點(diǎn)以及過程中可展現(xiàn)部分成果的地方。 

2、關(guān)鍵事件法

工作進(jìn)展如何？在不同的階段有不同的表現(xiàn)。比如人力資源部整治員工紀(jì)律，那么員工考勤打卡的表現(xiàn)、曠工遲到的情況、是否統(tǒng)一穿著工服等等現(xiàn)象都客觀展現(xiàn)了員工紀(jì)律整治工作的成效。由于關(guān)鍵事件是個(gè)案問題，因此對關(guān)鍵事件的觀察，并不能因?yàn)殛P(guān)鍵事件的良好表現(xiàn)而得到工作進(jìn)展良好的結(jié)論，只能從關(guān)鍵事件的問題中反映工作進(jìn)展中存在的問題和需改善點(diǎn)。因此，關(guān)鍵事件法也是一個(gè)很好的管理改善法，但不能作為對下屬工作的客觀評價(jià)依據(jù)。 

3、匯報(bào)法

即要求下屬對工作進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)，匯報(bào)方式有三種：

第一種是，過程中達(dá)至某個(gè)結(jié)果時(shí)匯報(bào) 將工作目標(biāo)分解為若干個(gè)小目標(biāo)，每達(dá)成一個(gè)小目標(biāo)即向上級進(jìn)行工作匯報(bào)。上級將根據(jù)匯報(bào)時(shí)間的時(shí)間點(diǎn)來了解進(jìn)展情況。比如，公司需要在二個(gè)月內(nèi)招募到500名新員工。那么，將目標(biāo)分解，第一周要求招募到50名，第二周60名，如此分解后。招到50名員工后下屬來匯報(bào)工作，此時(shí)還未到一周時(shí)間，說明進(jìn)程順利，若此時(shí)已超過一周時(shí)間，說明工作進(jìn)程不利，需要立即檢討與修正。 

第二種是，階段匯報(bào) 將工作過程分為幾個(gè)時(shí)間或事情階段，每到某個(gè)時(shí)間或某個(gè)事情階段，立即向上級進(jìn)行工作匯報(bào)。參考上面的例子，就是第一周周未，不論工作小目標(biāo)達(dá)成與否均需進(jìn)行工作匯報(bào)。

第三種是，定期匯報(bào) 約定匯報(bào)時(shí)間，按約定時(shí)間進(jìn)行工作匯報(bào)。工作匯報(bào)法是以提前約定為前提的，如果提前沒有與下屬進(jìn)行約定，而是在任務(wù)過程中突然提出要求匯報(bào)的要求，造成下屬的無端壓力，會引起下屬的反感和不適。 

4、小周期高頻率的工作等級評價(jià)法

此類方法適合針對一個(gè)團(tuán)隊(duì)或多位下屬同時(shí)進(jìn)行。以團(tuán)隊(duì)內(nèi)部員工之間的比較和排序來了解達(dá)到工作成效的程度。小周期高頻率，簡單地說就是周期性的多次評價(jià)，最后將多次的評價(jià)集合起來進(jìn)行評價(jià)和分析的一種方法。比如，生產(chǎn)部主管對生產(chǎn)車間所有領(lǐng)班每周進(jìn)行一次評價(jià)，將每位領(lǐng)班按工作表現(xiàn)的程度以A、B、C三個(gè)等級進(jìn)行排序，一個(gè)季度后，將有不少于12次的評價(jià)和排序。將這12次的排序綜合起來，以被評為A、B、C等級的多少為主要依據(jù)，以領(lǐng)班評價(jià)的變化曲線為參考依據(jù)，對各位領(lǐng)班在生產(chǎn)部所有領(lǐng)班中的工作表現(xiàn)情況進(jìn)行一個(gè)較客觀地了解。而生產(chǎn)主管也可以任何時(shí)間來了解之前的總體評價(jià)，以對領(lǐng)班的工作有一個(gè)及時(shí)的了解和判斷。至少內(nèi)部排序，方法可以多樣，如強(qiáng)制分部、倒排等等均可，這里就不詳述了。 

5、日志自評法

這類方法在很多企業(yè)都有運(yùn)用。員工先將自己當(dāng)月的工作進(jìn)行列表式的計(jì)劃。然后，每周均有一個(gè)細(xì)致的列表式計(jì)劃，每天都有一個(gè)計(jì)劃和完成情況。一周一次自我總結(jié)與評分，每月一次自我總評并交與上級評分。通過這種方式，上級可以很容易了解員工的工作狀況，也可以隨時(shí)通過檢查員工的《工作日志》了解到工作的即時(shí)信息。顯然，如果企業(yè)實(shí)行了目標(biāo)管理，這樣的日志自評法就會更有效果。

該法有二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)值得關(guān)注：

第一，員工必須遵守規(guī)則，即時(shí)更新日志信息；

第二，員工應(yīng)按要求列出工作的計(jì)劃明細(xì)并對應(yīng)如實(shí)地評估計(jì)劃明細(xì)的完成情況。 

6、不定時(shí)不定期的抽查

不定時(shí)不定期的抽查是一種很有效的監(jiān)管方法，不僅使下屬始終有持續(xù)的關(guān)注壓力，也使得過程得到有效地持續(xù)管理。通常，對下屬的工作進(jìn)行過程管控，是多種方法的結(jié)合。只要方法選擇恰當(dāng)，時(shí)間點(diǎn)選擇巧妙，多與下屬進(jìn)行必要的溝通，管理者一定會得到“管得少理得好”的效果回報(bào)。

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